12月26日，萬達集團宣布戰(zhàn)略控股第三方支付公司快錢，在轉型的道路上又邁出了重要一步。

在此3天前，萬達集團旗下的主營業(yè)務商業(yè)地產剛剛在港上市，融資288億港元，創(chuàng)下了港股三年來的最大IPO紀錄。加上AMC院線、萬達酒店，萬達集團旗下的上市公司目前已有3個，而第4個——萬達院線在A股的IPO也已獲批，上市之日指日可待。

不過，志得意滿的王健林并非沒有危機感。兩年前，他與馬云立下“億元豪賭”，不相信10年后電商能占到中國零售市場份額的50%。兩年后，隨著阿里巴巴上市，馬云正式取代他成為了中國大陸的首富。

時代在交替，新行業(yè)冉冉升起，舊行業(yè)漸漸式微。王健林深知“順勢而為”的重要性，他曾說過一句話——“做企業(yè)一定要順應國家建設方向，借國家發(fā)展之勢才能事半功倍。”與馬云那一句“全世界最好的商業(yè)模式是國家”不謀而合。

收購快錢正是王健林馬不停蹄追趕馬云的重要一步。此前，8月29日，萬達集團還聯(lián)合百度、騰訊成立了萬達電子商務公司，被外界戲稱是要斗馬云的“地主”。

王健林不斷聲稱，萬達要從一家以商業(yè)地產為主營業(yè)務的集團轉型為文化、旅游、金融、電商四大戰(zhàn)略并舉的綜合體。他深知，想要基業(yè)長青，萬達必須抓住互聯(lián)網的脈搏。

不過，轉型絕非兒戲。萬達依靠互聯(lián)網建立新的增長點、挖掘現(xiàn)有資產的潛在價值，毫無疑問是順應趨勢之舉。但對于一家已經擁有26年歷史的公司來說，如何革新根深蒂固的企業(yè)文化、掙脫現(xiàn)有體制的束縛、吸引優(yōu)秀外部人才，都是不小的挑戰(zhàn)。

收購快錢，完成在電子支付環(huán)節(jié)的布局，只是萬達轉型的其中一步。更漫長、更艱難的道路，還在等待王健林去跋涉。

萬達為何轉型

主業(yè)增長壓力巨大，互聯(lián)網勢力日益逼近，使得萬達不得不轉型。值得王健林慶幸的是，萬達“以售養(yǎng)租”、把商業(yè)地產作為核心運營的思路，在線上線下融合的時代，大有創(chuàng)新空間。

2011年、2012年、2013年，萬達商業(yè)地產的營收分別為508億、591億、868億。其中，大部分收入來自房產開發(fā)和銷售，萬達引以為豪的物業(yè)租賃和管理的收入占比還很少。目前，全國有159座萬達廣場，2013年所有萬達廣場貢獻的租金收入為84.83億元，占比不到總營收的10%。這意味著萬達依靠租賃進行自我造血的能力還不強，能否持續(xù)增長，還得看宏觀經濟的走勢，以及政府調控的力度。

在資金方面，招股書顯示，2014年上半年，萬達商業(yè)地產應付款達1449億，銀行借款為1724億元，另外還有73億元的未償還債券。其在建工程的資金缺口也十分龐大。長遠來看，在房地產行業(yè)增長放緩的大趨勢下，萬達想要降低資金風險、盤活現(xiàn)有資源，利用好互聯(lián)網概念和工具是不二之選。

眾所周知，萬達在核心資產上的“只租不售”模式，使其可以坐享物業(yè)升值。與此同時，萬達長期以來與進駐商戶形成的緊密合作關系也是其重要財富。但在互聯(lián)網企業(yè)紛紛走到線下，想要利用團購、優(yōu)惠打折、移動支付等手段OTT萬達、搶走商戶和用戶數據的背景下，一方面實體業(yè)態(tài)的升值壓力增大、業(yè)態(tài)結構面臨調整，另一方面也存在利益蛋糕被大眾點評、支付寶、微信等互聯(lián)網巨頭們切走一塊的風險。

萬達一向注重商業(yè)地產的運營，而移動互聯(lián)網恰恰是最好的輔助工具。由于萬達廣場遍地都是，所含業(yè)態(tài)廣泛，所以其具有天然的平臺屬性，極易形成網絡?？偠灾?，不轉型、不做互聯(lián)網，萬達就是坐以待斃。而轉型卻能發(fā)揮既有優(yōu)勢、深化運營，為資產增值的同時，也能圍繞商戶和用戶需求開拓新的盈利點。王健林真的沒有不轉型的理由。

收購快錢補上重要一環(huán)

我們通常習慣把阿里巴巴稱為“網上商業(yè)地產”。與萬達的線下商業(yè)地產相比，淘寶和天貓不存在物理邊界，新增一家店鋪只需要新建幾個網頁而已。但對萬達來說，可運營的物理空間是相對有限的，如何合理規(guī)劃業(yè)態(tài)、吸引優(yōu)質商家入駐并讓消費者滿意，可能是王健林更加關心的問題。而且，每座萬達廣場的輻射范圍相對有限，目標人群較為固定。所以，萬達玩互聯(lián)網（電商+金融），一定不會把關注點放在拉新這種以流量為一切的互聯(lián)網玩法上。相反，萬達會努力挖掘現(xiàn)有的商戶和用戶價值，以他們?yōu)橹行?，利用互?lián)網手段創(chuàng)新服務模式，創(chuàng)造盈利點。

在商戶端，王健林完全可以學習馬云，向入駐商戶提供統(tǒng)一的物流服務、供應鏈貸款、結算服務、會員管理服務等等。過去，萬達與商戶是簡單的收租和交租關系，但在互聯(lián)網的理念下，萬達將成為服務方，從資金流、信息流、物流等幾個角度為商戶提供服務，并從中獲利。理論上，這種模式幾乎沒有天花板。

而在用戶端，王健林之前聲稱要推出一張更便捷、更快速、更有用的一卡通，在全國的萬達廣場、酒店、度假區(qū)消費，甚至購房都可以使用。除了消費，一卡通還會有折扣、積分、抽獎、增值服務等等功能。

萬達聲稱，2014年其全國客流量高達15億人次。如果為所有的萬達用戶發(fā)卡，并保證活躍度，那么由此形成的資金積淀和重復消費規(guī)模將十分可觀。對于缺錢的萬達來說，資金還可以用來補充主營業(yè)務的投入需求。不過，能否在用戶端保持吸引力，關鍵還在于萬達能在多大意義上改善用戶體驗。

事實上，用戶可能根本不需要一張實體卡，僅僅有一個APP或者微信服務號便已足夠。如果在萬達業(yè)態(tài)里的所有預約、消費、評價都可以用手機快速完成，甚至可以享受類似京東“打白條”一樣的個人金融服務、出行車輛服務等等，那么萬達電商+金融爆發(fā)的能量將會更大。

當然，擁有雄心壯志、準備大干一場的王健林不會把命運交給別人。就像劉強東當年果斷拋棄支付寶、收購網銀在線一樣，王健林也急需一家能夠提供電子支付和供應鏈金融服務的企業(yè)。所以，萬達和快錢的合作并不令人意外。

根據艾瑞數據，2014Q3中國第三方互聯(lián)網支付交易規(guī)模份額中，支付寶占比49.2%，財付通占比19.4%，銀聯(lián)商務占比11.6%，快錢占比6.9%，排名第四。和財付通、支付寶等對手相比，快錢在移動互聯(lián)網時代的走勢并不樂觀。財付通有微信做靠山、支付寶更是生長在阿里巴巴的電商業(yè)務下，但快錢本身缺乏支付場景，所以只能為商戶提供B2B服務，規(guī)模增長乏力，在支付行業(yè)日益邊緣化。但與萬達聯(lián)手，將獲得大量的支付場景以及金融服務客戶。

因此，對快錢和萬達來說，合作無疑是雙贏之舉。

轉型之路剛剛開啟

此前，萬達電子商務公司號稱要與騰訊、百度在賬號體系打通、會員體系、支付與互聯(lián)網金融產品、建立通用積分聯(lián)盟、大數據融合、Wifi共享、產品整合、流量引入等方面展開合作。進展如何？

王健林不久前聲稱，正在籌建一個大數據中心，最快可于明年7月底投入使用。另外還有大概幾十個軟件正在研發(fā)。“我們的設想是，到明年的三季度，（O2O平臺）在全國正式的全面上線。”

而在金融方面，萬達將注冊萬達金融集團，由投資管理公司、財務公司、資本管理中心三大業(yè)務模塊構成。未來萬達所有的控股、參股以及財務投資，都由該公司負責。快錢很可能歸屬萬達金融集團旗下。

當然，這樣宏大的計劃必定挑戰(zhàn)重重，現(xiàn)實不會像想象中那樣順利。那么，王健林在轉型的道路上可能面臨哪些問題呢？

首先，在企業(yè)文化和體制方面，萬達過去的地產基因很重，畢竟這家公司已經擁有26年的發(fā)展歷史。傳統(tǒng)行業(yè)普遍強調服從和執(zhí)行，但在互聯(lián)網行業(yè)更看重創(chuàng)意和創(chuàng)新。萬達想要打造優(yōu)秀的O2O產品出來，一定要警惕既有文化對新公司、新業(yè)務的滲透，從而避免扼殺其創(chuàng)新能力。

其次，在人才引進方面，萬達也有不少功夫要做。前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤的先后離職，在行業(yè)內引發(fā)不少反響，外界有大量聲音認為萬達過于傳統(tǒng)，做O2O很難成功。根源究竟在哪？王健林需要好好思量。

最后，作為萬達集團的掌舵人，王健林本人的互聯(lián)網化最為重要?；ヂ?lián)網產品形態(tài)的更新一日千里，作為萬達的最高決策者，王健林能否緊跟時代（或者王思聰能否及時接班）也深深影響著萬達轉型的未來。

不管如何，電商、金融兩大步跨出去之后，萬達已經走上了一條漫長的轉型之路。未來的兇險和美好，都在等待王健林去體會。

萬達會不會是下一個蘇寧，王健林會不會重走張近東的老路，我們拭目以待。